経営

2005年11月20日

「ジャック・ウェルチ  リーダーシップ 4つの条件」


ジャック・ウェルチ リーダーシップ4つの条件」

を読む。


ウェルチの4Eと呼ばれるリーダーの必須要素を、
外部から見てまとめたものだ。

Energy
Energize
Edge
Execute
これら4点である。

リーダーシップのチェックリストもあるので、
マネージャーやリーダーのみなさんにも使えるはず。

私も使ってみて、弱点などを指摘されたようで
なかなかよかった。

あと結構面白かったのが
モトローラがはじめた「シックス・シグマ」を
はじめはウェルチは否定していた、という事実(p69)。

副会長が品質向上に役に立つと説得し、
かつ現場から品質劣化が進言されていたことから
チャレンジを決めたとのこと。

また、成長のために企業買収を活用していたことも注目。

買収以外の事業の成長率は、平均で年10%と著しく低い。

しかし1200件という膨大な数の買収を繰り返し、
250億ドルから1300億ドルの年商企業へ成長させたのだ。

買収の時のポイントは
・利益が増大しているか
・自分たちで経営できるか
・企業文化の相性はよいか
・その事業を成長させられるか
とのこと。

なるほど。参考にします。


リーダーシップ論に戻るが、一番共感できたのは

「ほかの人を育てるという精神がなければ、リーダーになる資格はない。」

ということ。

本当にそのとおり。

管理職になると、管理屋さんになろうとして
メンバーの育成をすることを忘れてしまいがちだ。

管理よりも、育成。

どう育成するかが大事だ。


世界で比べられるような、人材育成の仕組みを作り上げます。







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2005年11月13日

誉(ほまれ)


よく経営者や起業をされた方と話すと、

「親が経営者なので」と話す方も多い。


もちろんそうでない方もたくさんいるが、

親が経営者、という環境で育てば

もちろんそういう視点をもつ可能性は高くなる。


私の親は、普通のサラリーマン。

でも、いつも勤勉だった。


そんな中、親ではないが昨日はいい刺激を受けた。

フォー・フュージョンのヒラポンがとってくれたお店は、

自由が丘・韓国料理のICHI

同じ高校の同級生で役員の肩書きをもつ面々で食事。

トレジャー・ファクトリーのノサやマサ(サイトわからず)。


採用だったり、

人材の育成だったり、

ケースは違えど悩みは同じ。


何が面白いって、みんな熱い。


仕事をすること、戦うことに誇りをもっている。


最近三菱商事の人事の大先輩から教えていただいた、

人が会社でがんばって働く要素のひとつ、

「誉(ほまれ)」をまさにもっているともいえる。


こういう食事は、とっても楽しいし盛り上がる。


もっともっとゆっくり話がしたかったけど、

残念ながらすぐに時間が来てしまった。


次はアメーバーでやろう!


トレジャー・ファクトリーの社長も、

アメブロでブログを書いていただいてます(ありがとうございます!)。
http://ameblo.jp/treasure/

また、ICHIの社長とも

ご挨拶させていただきましたが、

アメーバブログを使っていただきありがとうございます!

料理もとってもおいしかったです!!!



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2005年10月16日

V字回復の経営がマイブーム

「V字回復の経営」
をよく参考にしている。

もともと社長からオススメされて読んだ本で
そのときも生々しくかつ具体的で感動したが、
あらためて読んでみるとやっぱり使えることがわかる。


会社の成長を阻害する「症状」と
その解決をして成長を促進する「要諦」が
非常にわかりやすいのだ。


中でも企業診断をわかりやすくする考え方が

「創って、作って、売る」

というプロセス。


全てのビジネスはここにあてはまり
問題があるときはこのどこかに問題があるのかを
きちんと把握することが大事だということだ。


とてもわかりやすいので
どれかひとつだけの問題をみるワナを
これで避けられる。


私も助かった。


マネジメントをやられている方は、
一読をおすすめします。








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イノベーションへの評価



リクルートのワークス研究所が発行する
人事業界紙の「ワークス」の8/9月号と10/11月号を読んだ。

テーマは「OJTの再創造」と「企業組織のDNA」。

どちらも面白かった。

OJTについては、
部署によってまだまだ差があるものの
「戦力化チェックリスト」など部門主導で
すでに成果が出ているものもある。

今取り組みたいのはマネジメント層育成の中における
OJTの仕組みだ。

この中でも
・個別に育成の記録を残す
・幅広くジョブローテーションさせる
などは実践も検討したい。

「企業組織のDNA」では
概念だけでなく、企業の成長フェーズによって
DNAの伝え方も変わるという記事が面白かった。

この中の定義で見ると、
私たちの会社は創業期から「拡大期」の「変化・変異の蓄積」という
フェーズにありそうだ。

この中で人事は「人材の多様性を担保」し、
「イノベーション評価」などの評価を盛り込むのがよいとある。


私たちの業界では
常に変化が要求される。


人事としても、その変化を実践するつもり。





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2005年10月06日

経験の差


今日は縁あって
様々な企業の人事の方にお会いできた。

尊敬する企業の、大先輩ばかり!!!
とっても有意義だった。

参考になるのは、やはり「経験」だ。

経験は本当に武器になる。

若い市場の若い企業が市場で戦うときこそ、
ちょっとした経験の差で勝負が決まる。

まだ人事としての経験は少ないが、
経験者から経験をバーチャル体験し、
自分も一刻も早く経験を積んでいきたい。



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2005年08月27日

「隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密」4




「隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密」
を読んでみた。

海外で伸びている企業をいくつか取り上げ、
採用や育成、福利厚生などをどのようにしているかを
まとめている本だ。

なかなか濃い本。

■採用レベルアップのためのチェックリスト(サウスウエスト。p.73)
■マネージャーは三日半のリーダーシップ研修を受ける(サウスウエスト。p.76)
■M&Aでは人材もデューデリジェンスを行う(シスコ。p.108)
■バースデーブレックファストを行う(シスコ。p.117)
■人材マネジメントのカギを握るのは「信頼」と「互いの尊敬」(SAS。p.173)
■研修ではメンバー同士で本を読むなど、「学ぶこと」を意識する(PSS。p.209)
■研修受講料補助制度(AES。p.251)
■採用のステップを35で明示している「リクルーティングブック」(p.313)

いくつか評価に関する記事もあったが、
評価のために、頻度多く面談することも大切だなあと思う。
どういう点をコミュニケーションすべきかをきちんと
ヒアリングできるようなブックやシートがあってもよいかも。






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2005年08月20日

ファシリテーター型リーダーシップ



ハーバード・ビジネス・レビュー9月号を見た。

特集は「ファシリテーター型リーダーシップ」。

人々に行動を促す人であり
社内に「人々をやる気にさせる」雰囲気を充満させるとのこと。

その中でも興味深かったのが
「優れたリーダーは衝突を恐れない」という記事の中で
インテルは入社すると意思決定の方法だけでなく、
コンフリクトの解決とそのための議論について
学び意見が対立したときに用いる各種ツールについて
勉強させられるとの事。

衝突というコトバは響きはよくないが、
感情をむき出しにすることは別に、
議論を戦わせることはとても大切だと思う。

そのプロセスがきちんと見えている状態に
なっているのはすごい。







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アイデアを活かす会社4



今日までマネージャー合宿でした。
いろんなメンバーと議論できたことは
とても有意義でした。

夕方からゆっくりやすみながら
家でたまっていた雑誌を読んだ。

「日経情報ストラテジー」8月号
小林製薬のユニークな商品を生み出す仕組みについて。
・アイデア合宿を毎月開催
・自分の仕事を評価主張できる「青い鳥カード」
・3段階に分かれる選抜教育の仕組み
年間3万件のアイデア提出は純粋にすごい。

「日経情報ストラテジー」9月号
ホンダのディーラーで取り組んでいる
営業プロセスの改善について。
営業の業務の流れを見せるようにすることと、
周囲のメンバーなどを巻き込んで進捗共有mtgを
行うとのこと。
営業にはちゃんと見せなきゃ、と刺激になるし
周囲のメンバーには営業と顧客の声が聞こえるはず。

この雑誌、人事にいる私でなくても
事業責任者の方にも参考になる点がたくさんあって、面白いです。








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2005年07月31日

人材工場:ジャック・ウェルチ わが経営


「ジャック・ウェルチ わが経営(上)」をつまみよみ。

この本は、実は一度読むのをあきらめている。
なんとなくだが、面白くなかった。

今回は「人材工場」という章だけを読んでみた。

これがびっくりするくらい面白かった。

GEの人事制度はよく取材されているが、
仕組みだけではなくその考え方が書かれているものは少なかった。
この本ではその考え方がよくわかる。

このウェルチの考え方はすごい。

よくGEでは下位10%の社員を厳しく評価すると聞くが、
そこでウェルチが書いているのは

・簡単ではなく、常に正しいとも限らない
・しかし最高の人材のチームができる確率は飛躍的に高まる
・ハードルが高まっていくことで組織全体の質を高める

ということだ。

それを「活性化カーブ」と呼ばれる概念に基づき
上位20%、活性化すべき70%、それ以外の10%に社員を分けるというもの。
難しい決断だが、間違った親切をするなという主張は鋭い。

また、GEのリーダーに要な4E+1Pというのを定義しているとの事。
Energy(活力)
Energize(活力を引き出す)
Edge(決断力がある)
Execute(実行力がある)
Passion(情熱)
特にABCでメンバーを分けたときにAとBを
わけるのがPassionだとのこと。

鋭い評価制度ということもあるが、
評価の大事な点は「率直さ」と「公正さ」だということも
重要視している。

それがきちんと実行できるよう、
「セッションC」という経営陣と人事メンバーで
上記の活性化カーブの中でどこに位置づけられるのかを
議論するとの事だ。

活性化カーブが正しいかどうかよりも
共通言語がきちんとできていて
その中で評価や配置が検討されていることは
本当にすごい。


自分たちなりの制度を作り上げていこうと思う。




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「適材適所の法則」



「適材適所の法則 コンピテンシー・モデルを越えて」を読んだ。

コンピテンシーは否定しないが
それだけで全てが判断できると思うな、という主旨の本。

おっしゃるとおり。参考になる本だった。

「適材適所」というコトバはよく使われるが、
適材を見つけることと適所で活躍してもらうことは
とても難しく、とても大切なことだ。

・コンピテンシー×天職アンケート
・仕事ができる人像を明確にする
・非正社員には即戦力発揮の場を提供する
・自分自身でできる適材適所度の高め方(自分の目標と結びつける方法)
・異動を行う際の定量化チェックリスト
などなど。

優秀な人材をどんどん抜擢できる
仕組みを作り上げるぞ!



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