新事業を成功に導く秘訣

プレジデント　9.16号より

＜松井証券　松井氏＞

■計算できるものを捨てて、計算できないものを得よ。

捨てる決断をしてはじめて別の何か大きなものをが得られる。

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とかく私たちは「今」を守ろうとする。
しかし、安定しているかのように見える「今」も
以前の挑戦があったからこそできているということを
忘れてはならないと思う。

私の今の会社もそうだ。
大きくなってきてはいるが、まだまだ大きくできるはずだし、
止まって成長できる可能性はほぼゼロに等しい。


「計算できないものこそ、チャレンジに値する。」

適材適所の人材活用術

プレジデント　9.16号より。

＜伊藤忠商事　小林氏＞

■１年間にわたるレポート教育が人を育てる。

週に１度、本人が興味をもった出来事についてレポートを提出させた。
回を重ねるごとに書き手の本音や地が出てきてここの性格や特性が把握できる。

■どの部署でも入社３〜４年で「数字」の読み方を徹底的に勉強させた。

会社の予算、決算の見方を覚えてもらう。

考えを書かせて、それを共有するのはすばらしい。
共有してそのメンバーの強みや特性を見て、
その上でメンバー自身が考える方向性を共有できれば良い方向に進むはず。

社内でも研修などを行っているが、
ポイントは「考えを共有してもらう」こと。

これが新しい考えを産み出し、新たなパワーを引き出す。

「考えを共有しよう。」

選ばれる営業マンになる法

プレジデント　9.16号

＜アサヒビール　福地氏＞

■営業マンにとって顧客に会わなくなってしまうことは、一番危険なことだ。

■苦手意識は相手に伝わる。

■惚れられるより惚れろ。

■課題を解決するための３つの視点

・取り組みの仕方を変える

・タイミングは今が一番いいのか判断する

・人脈を生かせないか考える

■能力が足りなければ足を使えば良い。

うーん、なるほど。わかりやすいと思う。
確かにいいクライアントにはたくさん訪問して、
そうでないクライアントにはなかなか訪問しない。

難しいクライアントほどそのクライアントにほれ込んでみれば、糸口が見えるかもしれない。
ダメになるくらいなら、とことんチャレンジして見よう。

「クライアント以上に、クライアントのことを知ろう。」

あなたは「知らないことをそのままに」していませんか？

プレジデント９月１３日号の「上司力」練成道場の記事を見た。
「結果を出す思考と行動」から抜粋。

＜セコム飯田氏＞

■ビジョンには社会性が必要　

社会性がないと、説得力がない。
「よし、わかった。一緒にやってやろう」というみんなの共感がどうしても必要なのだ。

■ビジョンには計画性が絶対必要

時間軸のないビジョンは夢想にすぎない。

■経営には、知識＋知恵＋実行力が必要

知恵は、経験から得られる。

■素晴らしいビジョンを描いても、やるかやらないかは別の問題

実行することはものすごく勇気がいることである。

＜ファーストリテイリング　柳井氏＞

■上司は知らないことは知らない、わからないことはわからないといい、
　部下に聞いたり、説明を求めるべきである。

部下と本当の意味で意思疎通ができないと、部下と一緒に仕事をすることは難しい。

＜リコー　桜井氏＞

■目標設定が自己変革のトリガーとなる

痛みを伴う自己変革は、できれば避けたいと思うのが人の性である。

■高い目標とカスタマー、コンペティターと向き合えば変革するテーマは生まれてくる

■問題を「可視化」することで先送りにせず、危機感を共有することができる

この中でも特に気づかされたのが、

「上司は知らないことは知らない、わからないことはわからないといい、
　部下に聞いたり、説明を求めるべきである。」

「高い目標とカスタマー、コンペティターと向き合えば変革するテーマは生まれてくる」

の二つ。

「上司は、、、」については、自ら成長することを考えれば、
知らないことを放置することこそが危険だと思う。
自分も様々な会話の中で知らないものをそのままにしないようにしよう。

また「高い目標と、、、」についてはついつい成長を考えるときに
目標だけを見たりしがちだが、顧客と敵を知らずして勝てるわけがないというのは確かに当然。
きちんと把握をした上で判断をしていかなくてはと思う。

あなたの商談結果は、事前の「シナリオ」で決まっている

営業のスキルのひとつとして大事なものに、
「シナリオ力」があると思う。

提案をしているイメージを膨らませて、
自分が楽しそうに提案しているシーンや
クライアントがうなずきを繰り返してはっちゅうしてくれるシーンなどを
事前に考えることでその姿が実際の提案時にも反映されるというものだ。

まずは提案をしたことで自分やクライアントが
喜んだシーンをイメージしてみよう。
それがあるだけで、随分提案の結果は変わってくるはず。

『リクルート流 「最強の営業力」のすべて 』でも事前の準備で商談の結果は決まるという内容のことが書かれていた。

加えて、応用としてさらに大事なことがある。


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もっとブログを楽しみたい初心者にオススメ！

自分のブログをもっと楽しいものにできないかと、
「はじめよう！ みんなのブログ」を読んでみた。

ブログサイトの機能別比較は非常にわかりやすく、
何を優先しているかでブログを選択できるのも良いところ。

トラックバックやＲＳＳなどの用語の基礎の基礎を学べるのに加えて、ＲＳＳリーダーなども比較をしてＣＤＲＯＭでダウンロードできるのでいろいろ試せるのも良い。

最近やたら「ブログ」って良く聞くよなー、ちょっと興味あるよなー、などという人には一読するとブログ作りで無駄が少なくなるはず。

しかしこの本を読んでいて感じたのは、
「ブログはまだまだマニアック」だということ。
難しい言葉がたくさんならんでいるようではやはり普及しない。ブログ自体が直感的に記入できたり使えたりするようになった時に一気に広がると思う。

そういうことを考えさせてくれたこと自体をよく考えてみると、つくづくブログって面白いと思う。

自ら問題を定義し、解決するリーダーとは

自立型リーダーの要件とは、組織マネジメントのプロフェッショナル
によると下記のような形になるとのこと（一部加筆あり）。

１．自らチームのＷＨＡＴ（何をすべきかという問題発見や課題設定）構築を常時行っている
２．少しでもいいから独自性と、顧客価値があがるように検証にこだわっている
３．できないことにチャレンジしている（できることだけでは人を育てない）
４．「これからこの分野はこうなると思う」と自分から発信する
５．一貫したポリシーで行動を自己管理している
６．抽象的な事象について比喩や具体的事例をもとに自分の言葉で伝達している
７．質問や考えさせることを多用している
８．新たな専門的スキルを常に更新している
９．自分が手ごたえを感じながらもメンバーが自由に動ける仕組みを作っている

特に大事だと思うのは「できないことにチャレンジすること」だと思う。

仕事で目標を持っている場合、一定の成績に来るとふと「やることは終わった」と感じるパターンがあるようだが、必ずまだまだ成長余地があるはずで、何を改善できるかを考えることこそが成長につながる。

もっと成長した自分をイメージし、そのために何が必要かを考えてすぐ実行しよう。

「組織マネジメントのプロフェッショナル」

組織マネジメントのプロフェッショナル
を読んだ。

・デキるビジネスマンの要素
・デキるマネージャーの要素
・デキる人が育つ組織の要素
などが「考え方＋実例」でまとまっている。

一人のビジネスマンとしても参考になる。

たとえばできるビジネスマンは
「WHAT→HOW→DO→CHECK」を仕事のサイクルとして回しているという記述。

特にWAHTという「何をすべきかという問題発見や課題設定」が
一番重要だと述べている。
確かにこのあたりの意識をせずにいきなりデータの検証に入ろうとする人もいるが、事前に仮説を設定しておくことで随分検証が楽になる。

また興味深いのは「WHATには唯一絶対の正解がない」という点。
HOWはスキルだが、WHATはアウトプットを構築していくことこそで身につくものであり、戦略やビジョンはWHATになるとのこと。

そのWHATの構築のために必要なものとは、

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リクルートの強さ

「月間ＢＯＳＳ」より。

相当濃い特集記事だが、非常に興味深い。
ざっと見る限りリクルートの強さは
「自分で仕事を作らせる」
「採用に異常なまでに注力する」
というところだろうか。

リクルートＯＢのインタビューもあるのだが
その中で共通して気づくのは「必ずビジョンを持っている」ということ。

もともとの人材が優秀ということに加えて、
自ら機会を創りだす（＝自分の思いをもち、それを実現させる）という環境がたくさんあるのだと思う。

リクルートにはいないが、私はそれ以上の環境にいる。

チャンスは自分で創るもの。

「目標の合意」

これは、コーチングスキルのの基礎の基礎。
リーダーたる人は誰もが身に着けるとかなり状況が変わるはず。

「私は以前はツメまくってたよ」とは
数日前に他の部署のメンバーと食事に言った際の私のことば。（ツメる＝”問い詰める””状況を追い込む”の意味）

でも「えー、全然イメージできません」といわれた。ありがたいことに（？）お世辞でもないらしい。また、「○○くんて怒るとこわいよね」などと言われたことがあるが、今はそうでもないようだ。

しかし、間違いなく以前は「ツメて」いた。
正論を吐いて、ぐうの音も出ないほど話をたたんでいた記憶がある。

その姿勢を変えるきっかけとなったのが、外部のコーチングスキルのセミナーだ。

そこで教えられたのが、
「押し付けるのではなく」
「本人に答えを出させる」というコーチングのスキルだった。

そこの第一歩として大事なポイントが今回の「目標の合意」。

そのメンバーは将来的に何を望んでいるのか、そして何をゴールとしているのか。
一方で私はそのメンバーにどうなってほしいと思っているのか。

話し合いをする前に、このすりあわせをすることがとても大事である。
私はメンバーとＭＴＧをする際に、できるかぎり
「このＭＴＧで何をしたいのか」というゴール（目標）をメンバーと共有させてもらうように意識している。

これができるだけでも、ずいぶんメンバーは参加意識を高くもってくれる。

そして何より、共有できることで自分自身も
焦点を絞って話をすることができる。

メンバーと、目標の合意をしてからミーティングを始める癖をつけてみてはいかがだろうか。