「競争の戦略」

ポーターの「競争の戦略」を読んでみた。

そもそも５０００円を超える本ということで
買うときも気合を入れたが、読むときも
時間がないと（今のように入院してるとか。。）
なかなか読み始められないというのが実感だ。

この本、一番面白いのは
「競争の基本戦略」の部分である。

例えば、競合への勝ち方として
・コストのリーダーシップ
・差別化
・集中
などのような方法に収斂される
という説明や、競合企業の検証の仕方などは
非常に参考になった。

ちなみに競合企業の検証方法としては、
「現在の戦略」「能力」などは誰でも比較するが、
「将来の目標」や「その企業が持つ仮説」についてまで検証している
企業は少ないと指摘。

私も意識して競合との戦いを考えようと思う。

しかしできるだけ具体的なケースで考えないと
このボリュームはつらい。大学生で
これを読んで研究している方は尊敬します（笑）。

デジタルブランド魅力度調査

日経リサーチのページにはpdfで公開されている。

「インターネット関連サービス」での選択肢が
これでよいのかは疑問が残るが、
とにかくすごいのはヤフーのブランド力。
楽天もすごい。

ブランドとしての強さはあるものの、
たとえばこの２社と戦うとしたら
どのようにすればよいのだろうか。

１０年前にはどちらも無名に近い
存在だったことを考えると
まだまだやりようはあるはず。

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デジタルブランド魅力度調査――「心地よい」ｉＰｏｄ首位、感性で消費者つかむ。2004/11/29, , 日経流通新聞ＭＪ, 4ページ, 有, 946文字


　より良い生活の演出には「ｉＰｏｄ」――。日経リサーチ（東京・千代田）がデジタル製品・サービス三百ブランドの魅力度を調べた消費者調査で、アップルコンピュータのデジタル音楽プレーヤーが一位となった。感性に訴えるデザインや利用時の楽しさなど、機能や性能とは違う新しい商品価値が消費者の興味をつかんだ。
　デジタルブランド総合調査は「各ブランドの利用時に得られると思う経験や体験の魅力」を指数化し、「包括的魅力度」を算出した。
　ｉＰｏｄは「心地よい気持ちになれる」など感情（エモーション）面での評価に加え、存在感（プレゼンス）を示す「デザインセンス」も評価された。この分野の「利用したことが話題になる」「先端性やトレンドが感じられる」では一位だった。
　調査時期が七月発売のｉＰｏｄミニで人気が爆発した後で、デジタルブランドでは最も注目度が高いと言える。競合機種のソニー「ネットワークウォークマン」は平均的偏差値の四十位にとどまった。
　ソニーは他の人気商品が二―四位に入った。アイボは「日常生活にない刺激」「感動や懐かしい気持ち」の感情分野が強く、バイオは「デザインセンスが好み」や「視野や知識を広げる」の項目で一位だった。五位のアクオスは五十歳以上の男性と三十、四十代女性から高い支持を集めた。
　八位のプリンター、カラリオは「品質・性能」「使いやすさ」を実感できるという項目で一位。過去一年の間に店員に勧められたブランドを尋ねる設問では、バイオを押さえて一位だった。
　一方、サービスやコンテンツ関連のブランドはヤフー！ジャパンを筆頭にドラクエ、ＮＨＫのＢＳハイビジョンの順。ランク外の十二位に入ったＮＴＴドコモの新サービス、ｉモードフェリカは「他社との違い」「先端性」など存在感で高い評価を集めた。
　調査の概要　全国の十六―六十九歳のインターネットモニターに十月下旬―十一月上旬実施、一万千八百四十人が回答した。店頭の売れ筋商品を中心に三百ブランド（製品ブランド百八十、サービス・コンテンツブランド百二十）について、感情評価、存在感、品質評価の三分野に大別できる十七項目の指標に当てはまるかどうかを聞いた。回答者一人が二十ブランドについて答え、結果を統計処理。五〇を平均とした偏差値でランキングした。

「ビジョナリーカンパニー２ 飛躍の法則」

「ビジョナリーカンパニー２」を読んだ。

久々に目が覚めるような本だ。
これまで「ビジョナリーカンパニー」しか
読んでなかったが、今このタイミングで
出会えたことはすごいラッキー。

基本的には「３つの円」とよばれる
飛躍する企業の要素について書かれている
５章「単純明快な戦略」からがむちゃくちゃ面白い。

３つの円とよばれる要素は下記のとおり。

・自社が「世界一」になれる部分
・「経済的原動力」になるもの
・「情熱」をもって取り組めるもの

これら３つをきちんと冷静に押さえていて
さらにビジョナリーカンパニーで語られていた
ＢＨＡＧ（社運を賭けた大胆な目標 Big Hairy
Audacious Goals）をもっていれば飛躍の
条件がそろうというものである。

「世界一」というのが一番難しいかもしれないが、
事実を冷静にきびしくみながらも、
目標を高く持つということに他ならないと思う。

これをどこまで具体的にイメージできるかで
企業の成長も変わってくるはず。

改めてじっくり考えてみようと思う。

「新スペシャリストになろう！」

「新スペシャリストになろう！」を読んだ。

リクルート出身で現在ブライトサイド・コーポレーション社長の
武田氏の著書。

「リクルート社員が会社を辞めても幸せになれる理由」という
副題のとおり、リクルートという環境がどのように人を育てているのかを
書いているものだ。

リクルートの社員で圧倒的に経験として多いのは、
「課題解決の経験」だという。

確かにクライアントになりきって悩んで、提案して、決めて、成功させる。
私の今いる会社も商品は異なるが、優秀な人材が非常に多いのも
上記のステップが入社直後にあるからだと思う。

一番最初はこの武田氏が立ち上げたビジネス上出会った様々な
新スペシャリスト（スペシャリストかつビジネス・プロフェッショナル））に
ついての記述で、自分の持っている経験を振り返って活かせば様々な
ビジネスチャンスがあるのではという提言をしてくれている。

この本では特に５章からが一番使えるかも。
５スキルと２１アイテムということで
新プロフェッショナルになるために押さえておくべきポイントが
書かれている。

・ブレストでの９つのチェックポイント
・自分の提供できる付加価値を作るためのポイント
・営業上、上司が出てきたときにハートをつかむポイント
・ロジックツリーをどう使うか
・課題解決経験を踏むには
・人脈の広げ方
などなど。

自分の経験を振り返ってみると
「営業×採用×育成×組織活性化×メディアバイイング」というところだろうかなあ。

流れとしては、いい方向。

無敵の営業：東洋経済

週刊東洋経済の特集で、「無敵の営業」特集があった。

ＩＢＭは「顧客のフェイズを把握し、共有すること」がポイントだと。
どれだけ営業の流れを「形式知」にできるかがポイントだ。
ヤナセの「徒弟制度」もその流れができている点では参考になる。

加えて興味深かったのは、４９社の営業戦力徹底比較である。
ポイントは
・評価はキッチリなされているか
・抜擢人事は行われているか
・女性を活用しているか
一歩一歩、改善をしているが
まだまだ改善の余地はある。

ちなみに女性の営業比率が高い（20%以上）会社は
花王
フジテレビ
資生堂
ニッパツ
荏原
日本航空
東京電力
ＨＩＳ
など。

参考にすべきものはきちんと参考にしながら、
それ以上のものを考えていくつもり。

コロムビアが半年で黒字化！

フジサンケイビジネスアイで興味深い記事があった。

アットネットホーム社長などを努めた
廣瀬禎彦氏の経営手腕の結果が出ていたからだ。

半年前くらいのこの会社への社長就任時は
様々な記事で本当に成功するのかという
疑問の声が多かったが、結果として
黒字化を果たした手腕はすごいと思う。

ポイントを見ていると
「無駄なものと必要なものをはっきりさせた」
というところだろうか。

「費用を無駄にかけないようにする」のはよく聞く話だが、
「営業人員を倍増させたこと」というのが興味深い。

勝てる点には力を入れるということだ。

まさに「フォーカス＆ディープ」の概念だろうか。

戦略を考えるときも、散漫に手を広げても
絶対に勝てない。
どこに注力をして勝ちに行くのか、
明確に見極める必要があることを改めて認識させられた。


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http://www.business-i.jp/news/sou-page/news/art-20041110214740-KRZPOHDHRU.nwc
コロムビアが１４年ぶり黒字に　広瀬ＣＥＯ、就任半年で成果　

FujiSankei Business i. 2004/11/11


　老舗レコード会社が１４年ぶりに復活した。

　コロムビアミュージックエンタテインメント（東京都港区）が１０日発表した２００４年９月中間決算は、経常利益１億４８００万円、最終利益８００万円と、半期決算を公表し始めた２０００年以来、初の黒字を達成した。

　通期でも経常利益２億円、最終利益１億円と、日本コロムビア時代の１９９１年３月期以来、実に１４年ぶりの黒字を見込む。売上高は前期比１０．３％減の２８０億円の計画。

　売り上げが減るなかで黒字を出す“老舗復活”の立役者は、今年１月に同社の最高経営責任者（ＣＥＯ）に就任した広瀬禎彦氏（６１）だ。

　わずか半年余りで結果を出した広瀬氏は、復活の秘密を「ヒット曲はなかったが、制作点数を減らし、宣伝費も削減しつつ、レコード店への営業人員を倍増させたこと」と語る。

　経験がものを言うとみられがちな音楽業界だが、広瀬氏の場合、この業界での経験の少なさを有利に働かせた。

　商慣習として定着していた費用を見直し、歌手との契約費や販促費の無駄を省いた。逆に営業要員は４０人から８０人に倍増。アーティストの育成では中島正雄社長（５１）とともに新人アーティストの発掘・育成に取り組んだ結果が、今回の黒字決算につながった。

　広瀬氏は日本ＩＢＭを振り出しに、いくつもの会社を渡り歩き、その都度、ビジネス史に残る業績を刻んできた。

　ＩＢＭのパソコン事業を軌道に乗せた９６年、出版社のアスキーに移籍。同社の経営危機によって、ＣＳＫの故・大川功氏に支援を求めて傘下に入った。

　これを機に、セガ・エンタープライゼス（後のセガ）の経営にも携わっていた大川氏に誘われ、家庭用ゲーム機「ドリームキャスト」（ＤＣ）の立ち上げにかかわった。

　９９年にはＣＡＴＶ（有線テレビ）を使ったブロードバンド接続事業のアットホーム・ジャパン（現アットネットホーム）の初代社長に就任。ここで音楽コンテンツも配信したことが縁となって、米リップルウッド傘下で再建中だったコロムビアから経営者就任への依頼となった。

　演歌の比率が高いコロムビアは、１９８９年に“ドル箱”だった美空ひばりさんを亡くしてから不振が続いたが、広瀬氏の経営によってさらなる飛躍への期待をつないだ。

チームビルディング

ハーバードビジネスレビューの今月の
特集は「チームビルディング・求心力の経営」である。

いくつか面白い記事があったが、
中でも興味深いのはp80の
「高業績チームの成功アプローチ」だ。

「チームが結成されてほどなく、
早期に達成できる、しかもチャレンジングな
目標を設定する・・・成果が早く出れば、
チームの結束力も早くに強固となろう」

目標が遠すぎてもいけないし、
簡単すぎても盛り上がらない。

リーダーとしては
個々のメンバーの意見を聞きながら
ちょっと背伸びした目標を
共有することで成長を実感し、
さらに前進できるということだろうか。

マティス展：国立西洋美術館

珍しく美術館へ。
意外な感動を発見。

マティス展を鑑賞。

とにかく驚いたのが、見ているだけで
結構面白いということ。

絵の描き方、構図、被写体などなど
書いているマティスを勝手にイメージすると
どんどん想像が膨らんでいく。
美術をまったく知らないので
あっているかどうかはまったく関係ない。

普段仕事ではいじりにくい部位を
刺激された感じ（右脳？）。

で、つい本当に勢いで買ったのが
「巨匠に教わる絵画の見かた」。

絵は知りた顔で見ている人が多くて
なんとなく入りにくい雰囲気があったけど、
この本はイラストを交えて著名な作家の
絵の背景などを教えてくれる。
思わず衝動買い。マーケティングとしてうまい。

あさ／朝

「あさ/朝」という写真集＆詩集を衝動買いした。

めったに詩なんて買わないが、
本屋であまりにきれいな表紙で
手にとってしまった。

中の写真が美しい！！！
心が洗われる。。


おわってしまうものは　ひとつもない

すべてがはじまり